[提要]近年來，以人工智能、大數據、云計算、區塊鏈、物聯網等為代表的高新技術高速發展，并在金融領域得到廣泛應用，使得整個金融體系的運轉效率得到質的提升，也深刻改變了金融業的生態和商業模式。開放金融生態、人工智能、大數據、數字化等都成為銀行進行轉型戰略的標配工具。當前，我國商業銀行已進入轉型期，正在加大轉型投入、招募數字化人才、構建大數據平臺、完善電子渠道服務等一系列綜合措施，加快數字化轉型步伐。

　　關鍵詞：數字化;商業銀行;轉型戰略

　　一、商業銀行數字化轉型的背景

　　金融科技的變革，使得整個銀行業的競爭格局大洗牌，正在進行前所未有的大重組，客戶群體和需求行為正在發生巨變，商業銀行在客戶體驗、產品服務、經營管理等多個方面都面臨著巨大的沖擊。

　　(一)銀行客戶新群體。“85后”是當今社會上不可忽視的一大重要客群，是互聯網市場的消費主力，是銀行客群未來的中堅力量。他們具有極強的主觀能動性和獨立決策能力，熟悉電子設備和產品應用，是和數字化發展一同成長的一代。他們對傳統金融服務的需求很低，具有較強的理財意識，是新興事物的追隨者，也是移動支付和智能應用的主要客戶群體。他們更樂于接受移動應用，強調參與性和體驗感，但受資金限制，更愿意選擇流動性高的貨幣基金類產品進行投資。

　　(二)客戶的數字化行為。移動互聯網現已深入普通大眾的日常生活中，移動支付、電子金融更是成為日常生活中必不可少的金融工具。互聯網金融的涌現，給傳統銀行客戶提供了更多的選擇，其便捷性和多樣性，使越來越多的銀行客戶將資金和金融需求逐漸流向互聯網的金融服務，因此，商業銀行的數字化轉型勢必加速發展壯大。大力發展數字化銀行業務有助于客戶能夠隨時訪問、隨時辦理業務、隨時隨地不受限制。此外數字化業務高主動性、高反饋性、高互動性的特點也能夠吸引著客戶去體驗使用和反饋。因此，研發多屏互動、流暢性高、體驗感強、安全性高、流程簡便的數字化業務很有必要。

　　(三)銀行客戶的應用使用偏好。

　　相較于傳統銀行，“85后”這一年輕群體更傾向于使用互聯網金融APP辦理相關金融服務，包括投資理財、消費貸款。面對互聯網金融產品的創新這一強勁的競爭對手，為了挽回客戶流失，銀行采取了相關戰略調整來應對，但是在獲利回流客戶、信用貸款領域，大多數客戶依然更傾向于選擇便利的互聯網金融產品，比如余額寶、微信零錢包、花唄、微粒貸等。

　　二、商業銀行數字化轉型現狀

　　總體而言，我國銀行業數字化轉型發展迅速，但是不同的銀行所具備的數字化能力參差不齊、差距較大，而是否具備極強的數字化能力卻是轉型能否成功的重要法寶。就目前而言，我國的大型國有商業銀行、股份制商業銀行和新興的互聯網銀行具備較強的數字化能力，而相比之下，城市商業銀行和農村商業銀行這方面的能力較弱。其中，互聯網銀行和大型國有商業銀行更傾向于在技術創新應用方面投入更多。

　　當前，數字化轉型遇到的最主要挑戰是缺乏戰略實施的支撐體系和流程，缺乏跨部門、跨條線的協作機制，缺乏創新技術型人才，以及各種各樣的數據質量和治理問題。放眼國際銀行業標桿，無論是轉型方向還是決策高度，我國銀行業的轉型工作均與國際上優秀同行的做法基本保持一致，并且在客戶規模、數據資源和應用場景方面具有比較優勢。但是在資金和人才投入、完善組織機制建設、全球金融科技資源對接等方面仍有很大的提升、改進空間進行進一步完善。

　　三、商業銀行數字化轉型中面臨的挑戰

　　(一)數字化應用產品較為簡單。盡管近些年來我國商業銀行對電子銀行業務不斷進行開發、創新，理財投資、電子支付、線上信貸等基礎業務已基本能夠實現足不出戶即可辦理，但由于受傳統技術手段、固化思維、現有流程構架、監管限制等多方面因素限制，還有很多重要業務需要客戶到銀行網點辦理，無法實現真正意義上的全程自助辦理。與此同時，智慧客服、智能營銷等相關配套不夠完善，仍以簡單的客戶服務為主，無法實現便捷高效的線上客戶體驗與互動。

　　(二)數據基礎較差、資源整合不足。商業銀行雖然擁有著海量的數據和完善的數據庫，但現階段的數據工作大都處于為了保存而保存的階段，缺乏對數據的有效整合和精準運用。由于不同監管部門有著不同的監管標準，導致銀行內部的數據大部分散，標準不統一，且部門條線間的數據大部分未能實現互通有無，使得數據整合應用的難度很大，導致未能對數據進行深入挖掘、精準營銷和提升經濟價值。

　　(三)數字化風險管控亟須加強。風險管控一直是商業銀行的管理核心。隨著大數據的飛速發展，對數據的安全管理要求更為嚴格。一旦出現數據泄露或者信息泄密，則會出現不可估量的后果，不僅會面臨客戶的流失，更會引發商業銀行的聲譽風險和道德風險，影響業務的正常開展。與此同時，還要加強風險管理系統的建設。除了加強對數據信息進行加密管控外，還應將所有數據信息進行風險評級，供決策者進行參考，通過風控預警系統，及時掌握各種風險信息，從而采取應對措施。此外，引入外部數據來進一步豐富銀行資源數據庫也是數字化進程的一部分，如何在保證數據安全的前提下實現外部數據的精準接入，是風險管控的一大重要挑戰。

　　(四)缺乏數字化專業人才。與先進的金融科技公司相比，當前我國商業銀行具備數據分析能力的人才相對缺乏。受薪資水平、商業銀行自身管理體制等限制，商業銀行的科技人員總體占比較少，并以基礎性數據人員為主，復合型人才比例較低，這在一定程度上影響了數字化轉型的發展進程。人才引進難、人才掌握技術能力較弱，成為制約商業銀行數字化轉型的重要障礙。

　　四、商業銀行數字化轉型主要模式在數字化轉型時代，對客戶數據進行有效地深度分析是所有商業銀行必不可少的工作，唯有搶先搭建能夠滿足客戶服務的生態數字平臺，創新設計便民的金融服務產品，才能實現資源和能力的最大化，才能盡早成為新一輪金融市場的主導者。

　　(一)由傳統商業銀行轉向金融科技公司的徹底顛覆模式。荷蘭ING銀行、新加坡星展銀行等商業銀行選擇了較為激進的顛覆式數字化轉型戰略，定位轉變為從事金融服務的科技公司，從客戶體驗的角度來重塑業務、流程和組織模式，并且徹底改革經營模式、組織結構、創新機制，考核模式乃至運營模式，改為參照科技公司的運營模式，進行徹底大換血、大變革，從而提升客戶體驗滿意度，有效地降低了運營成本，提高了工作運轉效率。

　　(二)由傳統銀行轉向數字化銀行的系統化改造模式。以西班牙對外銀行、摩根大通、招商銀行和平安銀行為代表的商業銀行，對標金融科技公司，利用科技注入來增強銀行的傳統業務能力，重塑銀行的經營范式，并擴大銀行服務的外部邊緣作為轉型的起點，將創新基因和互聯網思維自上而下進行全面推廣，全面利用金融技術改造銀行長期發展的核心，全面轉型為數字化銀行。

　　(三)由傳統銀行轉向局部領域數字化的重點性突破模式。以澳大利亞聯邦銀行、匯豐銀行、花旗銀行、意大利圣保羅銀行為代表的商業銀行，以改善客戶體驗作為戰略目標，從優化客戶旅程，構建在線服務平臺，構建情景金融以及采用“兩速”IT體系結構等關鍵領域著手，實現關鍵突破并逐步改進模型，以實現數字化轉型。例如，匯豐銀行對客戶旅程中20～30個最關鍵的流程進行了端到端的數字化改造，包括開戶、客戶咨詢、信用卡發行、貸款、高級管理等，大大改善了客戶體驗和銷售業績。

　　五、商業銀行數字化轉型對策

　　(一)構建合作生態系統，以技術推動銀行業態整合與創新。科技公司巨頭擁有最為先進的科技水平和最頂尖的科技人才，而商業銀行由于種種原因，相關科技水平相對滯后，通過與科技公司進行深入戰略合作，能夠有效地揚長避短。澳大利亞四大銀行已經建立了創新實驗室或風險投資室，專注于客戶主導的試驗與業務創新。通過啟動交易會了解需求，在金融技術數據分析，移動和支付業務活動中進行投資與合作。星展銀行推行“儲蓄銀行智能伙伴計劃”，以智能手表為載體，為新加坡的小學建立內部支付體系，以滿足家長監控孩子日常消費支出的需求，并為學校提供學生消費報告。工商銀行與京東簽署金融業務合作框架協議，在金融科技、消費者信貸、商業信貸、資產管理等領域進行深入合作。

　　(二)線上+線下共同發展，重建客戶渠道。線下渠道在傳統網點的基礎上，增設智慧網點，從而使更多依賴于傳統人工操作的客戶可以使用到職能設備，體驗金融科技的便捷性。線上渠道主要包括電商平臺、直銷銀行、呼叫中心等，通過構建支付網絡社交生態圈，設計各種各樣的活動、小游戲，電子優惠等增加客戶的使用黏性，提高電子銀行的獲客率。澳大利亞國民銀行在各個分支機構開設了大量的智能商店，客戶可以選擇使用自助智能機和其他科技。花旗銀行實現了蘋果商店的銀行版，并在全球建立一系列智能銀行分支機構，配備了交互式觸摸屏、視頻會議記錄功能，同時可以在蘋果的電子產品上都能享受全方位的銀行服務，因此吸引到的客戶使用數量是傳統分行客戶數量的3倍。

　　(三)技術融合降低業務成本。高新技術的發展大大降低了傳統業務的成本，包括運營成本、獲客成本、推廣成本。隨著第三方支付、網絡信貸和金融投資等金融服務潛移默化地影響著大眾的金融日常消費觀念，小額消費信貸、普惠金融業務需求正在不斷加大，伴隨而來的客戶管理、風險控制成本、人工服務成本持續上升。使用大數據信用信息建設、基于機器學習的信用風險模型構建，能夠對客戶價值進行有效識別。通過客戶管理系統，創建金融信息服務工具，根據客戶需求自動交互計算、分析資產配置模型和投資模型，為客戶提供個性化的財富管理和投資決策方案，是提升客戶體驗與減少人工服務成本的重擔。此外，運用社交媒體開展整合營銷，通過精準識別客戶的社交接觸和交易過程，有針對性地對客戶進行產品推廣、提供更多的個性化金融服務。

　　(四)提升產品和服務的用戶價值。優化客戶服務流程并提升客戶體驗。通過數字化產品、遠程顧問和客戶模型分析來建立“走出去”的營銷能力。優化傳統銷售渠道布局，提升數字化自助服務銀行的比例。建立核心客戶體驗功能，并為客戶提供可定制的個性產品。通過集成產品開發、運營和銷售，進行一體化綜合運營，從而改善端到端的客戶體驗。

　　金融方向論文投稿期刊：銀行家(月刊)創刊于中國入世之年——2001年，以推動中國金融業改革與發展、與中國銀行家一道成長為已任。

　　六、小結

　　盡管中國銀行業的數字化轉型正如火如荼地全速進行，但不同銀行間的轉型進程仍存在著很大的差異。目前，數字化轉型雖然在總體上已取得一些成績，但是仍面臨著觀念、機制、人才、技術、數據等諸多挑戰。尤其是中小型商業銀行，無論在轉型資源還是科技能力等方面都存在明顯的發展制約，并且在轉型方向和路徑選擇方面缺乏經驗。即使現在困難重重，數字化轉型尚未成功，也不會阻礙發展的腳步。可以遇見的是，未來在大數據、人工智能等前沿技術的賦能助力推動下，多樣化、個性化、場景化的金融產品定會層出不窮，將滿足人們日益增長的金融需求和服務體驗，我國商業銀行在數字化變革的浪潮中實現完美蛻變。

　　主要參考文獻：

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　　作者：楊茜媛