摘要：理想的學校治理應該是強調主體的多元性、參與性與協同性，從管理思想、管理內容、管理機制、管理主體、管理評價等方面著手，建立起以人治走向法治，從封閉走向開放，從管理走向引領，從標準走向個性，從制度走向文化，從行政走向學術的治理體系。可以通過實施價值共同體建設策略、管理機制創新策略、發展協同體創建策略、管理環境生態化策略、評價激揚策略等策略推進高品質學校治理。

　　關鍵詞：高品質學校;學校管理;學校治理;創新策略

　　想要解決當下學校管理存在的諸多問題，達到高品質學校治理的境界，僅憑傳統的思想和路徑，或者說體制和框架是不夠的。要突破傳統的管理，就必須要提質、提能，從管理走向治理。理想的學校治理，它應該是：強調主體的多元性、參與性、協同性，從管理思想、管理內容、管理機制、管理主體、管理評價等方面著手，建立起以人治走向法治，從封閉走向開放，從管理走向引領，從標準走向個性，從制度走向文化，從行政走向學術的治理體系。

　　要達到高品質學校治理境界，實現學校高品質發展，學校管理者可以通過實施價值共同體建設策略、管理機制創新策略、發展協同體創建策略、管理環境生態化策略、評價激揚策略等五大策略，來提升學校管理效能。

　　一、價值共同體建設策略

　　我們所倡導的學校價值共同體是一所學校的管理者和教師基于核心的共向價值訴求，而凝聚起來的管理團隊或者發展團隊。這種團隊或者價值共同體具備教育思想的共識、共同的理想和愿景，具有基于協商下的組織、規則與運行機制，人人成為發展者、創造者、享受者。

　　(一)以先進現代教育思想武裝教師團隊

　　從狹義上講，教育思想主要是指經過人們理論加工而形成的，具有思維深刻性、抽象概括性、邏輯系統性和現實普遍性的教育認識。學校通過先進教育理論、系統論、辯證法的學習，促進教師團隊系統思維的培養，全面認識、看待及處理問題，科學把握教育各因素之間的關系，用發展的眼光審視和處理教育問題，遵循教育發展規律施加教育作用與影響，喚起教師個體構建教育理論思想體系的自覺，推動教師團隊整體現代教育理論與思想的構建與提升。

　　(二)組織愿景的頂層設計

　　首先，學校管理者要幫助教師們思考和表達他們自己的價值觀和信仰，然后再考慮如何將這些價值觀和別人的價值觀聯系起來，經全體教職工積極參與討論而確立形成共同愿景;其次，在對學校的過去、現在和將來都有充分的認識和理解的基礎上建設一種健康向上的學校文化，把校園文化作為學校愿景的重要內容，它可以提高學校成員共同的使命感，使其成員能夠承擔更多的責任，更熱愛并忠誠于學校。

　　再次，建立一套教師的培養、選用、進修、晉升制度，從根本上提升教師的主體地位，促生教師自我發展和專業成長的內動力;最后，建立科學的教育評價機制和激勵機制，鼓勵教師主動參與學校管理，促進學校各方面人員團結協作，高質量地推進全體教職員工專業發展和學校持續發展有機統一。

　　(三)優化學校內部治理組織結構

　　學校要根據學校特點和需要，科學設置學校內部組織職能機構。一是完善行政領導與管理組織，健全校長負責制，健全學校中層管理機構;二是構建學術支撐組織，由具有獨特教育教學風格和較高學術造詣的教師、校外專家組成學術委員會或者名師工作室。

　　三是健全民主管理組織，落實《學校教職工代表大會規定》，建立健全家長委員會制度;四是創建協商的規則和機制，充分貫徹民主協商原則，讓規則與路線接地氣，堅持自下而上從群眾中來，才能達到組織目標與個人發展目標高度一致;五是豐富學生自治組織，建立各種積極、健康的學生組織和完善權益訴求渠道，允許學生代表參與相關會議，擴大學生的知情權、參與權、監督權。

　　(四)營造開放、包容的環境

　　學校管理走向學校治理創新的路徑中，一定要本著開放、包容、接納的思想，著眼于人的發展，營造學校開放、包容的理想環境，真正實現學校與師生共同發展的愿景。開放辦學就是要打開一扇“窗”，通向更遠的“路”。首先，不管是學校管理者還是教師，最需要專業發展，而唯有開放，管理者與全國各地的教育界同仁交流探討、互通有無，才能開闊眼界、豁達心胸，收獲優秀的管理思想。正是開放，教師才能走得更遠，領悟先進的教育理念，并及時將教育發展的新技術、新方法、新動態，傳遞給每個老師。

　　其次，隨著微課、慕課、翻轉課堂等教育信息化深入推進，教師將自己的教學思想向四面八方輻射，打造了名師魅力，提升了管理實力，學校實現了跨越發展。海納百川有容乃大，大海正是因其包容，方積眾小流成江海。高品質學校唯有開放接納，形成包容的學術氛圍，接收人并改變人，學校才更有發展力和創造力。

　　二、管理機制創新策略

　　高品質學校從學校管理走向治理，必須要建立現代化的、具有時代特征的學校管理機制，只有管理制度與運行機制的共同作用、創新發展，才能促進學校管理組織健康運行，確保管理效能的充分發揮。

　　(一)制定科學的規則與制度

　　“沒有規矩不能成方圓”。學校只有形成一套完整、規范有序、科學、可操作的制度體系，才能保證內部治理有條不紊地運行。一是學校章程要符合實際，要有利于調動教師的積極性和創造性，有利于激發學校的辦學活力和競爭力，有利于規范治理結構和權力運行規則的原則，使之成為學校依法辦學、自主管理、履行公共職責的基本規則。

　　二是學校制度要科學易行，完善學校制度需要確保制度的合法性，確保制度的科學性，確保制度的可操作性。三是學校制度要動態更新，對不符合學校章程和改革發展要求的內部規范性文件和制度，要及時修改或者廢止，及時向師生公布。四是制度建設要群眾參與，要遵循公開、民主的程序，在校內征求意見，公開討論，以保證師生意見得以充分表達，合理訴求和合法利益得到充分體現。

　　(二)規則制度執行的到位和變通

　　“天下之事，不難于立法，而難于法之必行。”學校制度在執行過程中，既要體現制度的嚴肅性，同時又要彰顯其人文關懷。一方面，學校管理者要引導廣大師生員工正確認識自由和約束的關系，自覺遵守規章制度;還要認識到規章制度就是學校的法律，規章制度一旦發布生效，就得不折不扣地執行，人人平等，不搞特殊化，才能保證規則制度執行到位。

　　嚴格遵守規章制度的，要給予表揚和獎勵。另一方面，管理者一定要意識到制度管理要與情感管理相結合，以此避免學校的制度管理過于僵化、死板，影響師生的情感，進而影響教學質量。管理者還要避免剛性有余、柔性不足的管理方式，要走進基層，走進教師心靈，耐心聽取訴求，了解掌握真實情況，充分尊重個體差異。

　　(三)機制運行的民主與高效

　　高品質學校的治理在管理機制創新上，要追求機制運行的民主與高效，就必須在學校內部建立決策、執行與監督既相互制約又相互協調的運行機制。首先，要建立民主決策機制，依法明確、合理界定學校內部不同事務的決策權，健全決策機構和完善議事規則，搭建多形式、多渠道、多層面的溝通平臺。

　　其次，要建立高效執行機制，明確劃分責權，優化反饋激勵，充分放權、賦權，調動學校管理層與教師的工作積極性與主動性，使學校的人、財、物、部門、系統、環境、制度等配置科學合理，銜接順當自然，保證機制運行的高效有序。再次，要建立制衡監督機制，內部治理除了要建立制度或規則、程序，還要建立科學的監督機制，形成決策、執行和監督三權制衡的管理體系，并建立相應問責機制。

　　(四)制度建設的控制與激勵

　　在高品質學校制度建設中，不過分強調制度建設的規范性。因為制度“管”得過多、“管”得過死、“管”得過細，控制過度，就會嚴重制約被管理者的創造力和內驅力。學校管理者要明確，控制只是基本要求，激勵才是最高境界。要把尊重人的價值，開發人的潛能，謀求人的全面自由發展作為最終目標。在制度建設中，少控制性文本，多激勵性措施;少靜態性制度，多發展性考量;少強制命令，多對話協商，充分增強老師的自主意識，喚醒教師的創造力和發展力，最終激發被管理者的潛能，促進學校的可持續發展。

　　三、發展協同體創建策略

　　現代學校治理，呼喚協同體建設，一是為了充分釋放組織內部主體發展創造力;二是聚集外部資源、社會力量擴展辦學眼界，提升辦學水平。

　　(一)基于民主自愿組建協同體。

　　協同體需要通過溝通、協商、調控，促使不同主體、不同資源達到趨同的境界，從而協同一致地完成某一目標。建立發展協同體，還需要建立在民主自愿原則基礎之上，才能真正實現團結協作，持久穩固與效能倍增。只有建立在廣泛、真實、自覺的民主基礎上，才能保障協作體內各主體的權利、義務等得到明確與落實，自主發展訴求得到尊重與觀照，最終表現為發展協同體在意識、行動上趨同，在目標、利益、發展上趨同。協同體組織機制的建立與運行，發展計劃的制定與實施，資源配置與使用，團隊主體間的交流溝通和經驗分享等，都需要協同體各主體間民主協商解決。

　　(二)自主創設發展目標和運行規則體系

　　協同體是每個成員本著“同一個夢想，同一個追求”的信念而走到一起形成的組織團隊。他們在意識、行動上趨同，在目標、利益、發展上趨同。其成員地位都是平等的，人人都是管理的主體。因此，我們認為協同體發展目標和運行規則體系的創建，就要實現“人人當家做主”的局面，讓相關主體意識到，自主不僅是一種權利，更是一種能力，實現人人參與、人人發展、人人成長，讓個體在組織框架下很好地發揮自主的力量與智慧，成為組織中的和諧因子。

　　組織成員可以自主地自定發展目標，創建組織運行規則體系，這無疑在很大程度上體現了組織對成員的信任和肯定，激發成員對組織的認同感以及對工作的熱情，喚起了成員發展自我，為組織創造價值、貢獻價值的內驅力。

　　(三)協同開展主題實踐研究

　　協同體在學校內積極開展主題實踐研究活動，依托協同體領銜人的示范引領，合力攻關，促使協同體內各主體的專業能力提升。一是以科研為載體，協同展開主題研究，研究中人人都有發言權，知無不言、言無不盡，齊心協力、專項攻關，努力形成研究成果，打造團隊的研究品牌;二是以名師為引領，促進個體專業成長，幫助個體確定研究的主題，或參與相關主題的研究，完成關于主體的相關研究報告，促進個體專業成長;三是以問題為導向，針對教育教學實踐中的重點、難點問題進行專題研究，充分發揮團隊內教師之間的不同組合力量，協同分享教學智慧。

　　(四)協同修煉專業發展素養

　　協同體將有共同理想信念、價值目標的人聚合在一起，讓他們在工作中整體趨同，碰撞智慧，不斷升華，釋放出大于各部分之和的創造力。“集體智慧，專業診斷”是第一境界：協同體組織核心成員對組織成員日常教學常規、技能比賽、閱讀提升、專業研修等集中診斷，對組織成員的匯報展示、啟迪反思給予有效性的專業指導，為他們提出貼近實際、富有個性的生涯規劃建議。“營造氛圍，激發共生”是第二境界：協同體內的個體就像一個個海綿球一樣，激揚潛能，不斷發展壯大，形成發展共生的良性循環，從而促進協同體整個團隊的生長。

　　“眼界決定境界，格局決定結局”是第三境界：校內協同體建設決定學校治理深度，校外協同體建設決定治理廣度，只有把學校真正打開，實現內外融通，才能讓學校走向高品質治理的新境界。

　　四、管理環境生態化的發展策略

　　現行學校管理重視環境建設，忽視生態經營;重視主體管理，忽視環境優化與管理協調。這樣的管理不能很好地發揮生態的管理環境對管理主體內生力的激發、喚起。因此，高品質學校呼喚管理環境生態化的治理。

　　(一)人與校園文化共生

　　實現學校的人與校園文化和諧共生的生態關系，必須摒棄經驗管理、制度管理的舊觀念、老方法，必須改變傳統校園文化建設中只重物質環境而忽視環境中的人的落后思想。實現學校的人與校園文化共生共進，構建和諧發展的生態關系，就要將學校的核心文化具化為學校的發展規劃、藍圖，滲透到辦學理念、育人目標、校風校訓、教風學風之中，呈現于校旗、校徽、校歌、校服等視覺識別系統。通過系統化、符號化、簡潔化的語言，使之在學校中長期傳承與發揚，進而形成廣大師生穩定的廣泛自覺遵守的行為規范，形成個人和團體共同追求的發展愿景。

　　(二)人與物化環境共建

　　校園物化環境是文化與精神的物質載體。校園的精神文化、核心價值理念通過具化顯性的物化環境直接作用于校園的人，對其施加教育影響作用，讓校園的人在物化環境中啟迪智慧、凈化心靈、陶冶情操、升華品格，實現學校的人與物化環境的生態平衡、和諧共建。一要彰顯物化環境，注重育人功能，學校作為人才的搖籃、育人的場所，它所承載的責任與使命，注定了學校環境建設時要將學校育人文化物化入環境之中，以顯性文化的形式呈現出來，給師生以精神指引和思想啟迪。

　　二要人與物化環境協調共建，讓校園成為一部立體、生動、富有內涵的“教科書”，讓師生處在身心愉悅的環境中，就自然會喜歡環境、維護環境，繼而產生建設環境的強烈愿望，情感得到熏陶，行為得到自我校正。

　　(三)人與虛擬環境共進

　　虛擬環境將人的視野無限拓寬，將時空距離無限拉近。因此，我們必須主動適應虛擬環境、建設校本虛擬環境，實現教師與虛擬環境的共生共進。首先要主動適應虛擬環境，通過轉變思想認識、主動學習探究、開展系統培訓等將教師置身虛擬環境中;其次要建設校本虛擬環境，通過加強校本資源建設、網路建設、應用力建設等完成虛擬環境的升級改造，使之完全服務于教學和教師。

　　再次要與虛擬環境共生共進，教師在虛擬環境中獲取信息資源，通過自身信息技術的進步，提升對虛擬環境的適應與應用能力;同時，又反作用于虛擬環境建設，實現對虛擬環境的共生共進，實現人對虛擬環境的豐富與發展、人對虛擬環境的改進與創造以及人在虛擬環境中的自由與自律三大目標。

　　(四)人與組織共和

　　這里的人與組織共和，從狹義上講，是通過校園治理，通過來自于組織關于價值的、精神的、智慧的、人格情感的影響，點燃和喚醒個體發展創造力，使個體主動成為組織的和諧因子，并為個體目標實現創造價值。要達成人和組織共和，必須做到個人的核心價值和組織的核心價值保持一致，遵守組織的規章制度，致力于為組織做出貢獻，營造和諧的人際關系。和諧的人際關系是實現高品質學校治理的重要前提和基礎。

　　這里和諧的人際關系包括學校管理層之間、教職工之間、管理者與教職工之間的關系。和諧的人際關系，就是要把每個個體培養成和諧因子，使個體心胸開闊，與人為善，學會克制，學會寬容，尊重他人，尊重自己，揚長避短，取長補短。只有保持自我和諧了，整個團隊才會和諧。

　　五、評價激揚策略

　　從狹義上講，這里的管理評價主要是指學校對教師個體和群體的評價。要充分發揮評價的核心功能——激發、導向、診斷、校正等，就必須從下面幾個點位上著力：評價思想的變革和提升;評價內容的精準與多元;評價方式的科學有效;評價主體的多元參與;評價結果的科學運用。

　　(一)評價思想的變革與提升

　　丹尼爾·平克(DanielH.Pink)認為，人類行為的驅動力分為外部驅動力與內部驅動力。學校管理評價需要從傳統的上對下的單一評價、外驅型評價轉向多元共振的內生型評價，不僅要以外部利益驅動，還要關注教師內部發展需要，激活教師主體內部驅動力。

　　外部驅動與內部驅動相結合，定量與定性相結合，觀察、總結、抽樣、跟蹤、測驗、調查、量標多種評價方法綜合運用，通過多元共同作用、協調發力，實現評價主體的內生發展力、創造力的喚醒與激昂。學校還要由傳統的以重視終結性評價為主，轉向評價的前移，構建前置性評價、過程性評價和終結性評價有機融合的評價體系，以發展性評價為核心思想，綜合運用過程性評價、多元評價、表現性評價等多種現代評價思想引領評價建設，從而構建起多元思想有機融合的評價體系。

　　(二)評價內容的精準與多元

　　對教師的評價是整個學校管理評價中極其重要的組成部分，是不可忽視的重要一環，而對教師的評價，應聚焦于課堂評價、德育評價和貢獻力評價上。課堂評價著重看老師是否體現學生的主體地位，是否關注學生潛能的開發，是否注重學生情緒體驗，最終落腳到學生核心發展素養的培育。

　　德育評價可通過德育課程實施、德育活動設計與開展、學生品格塑造與心理健康疏導等方面，對教師的德育工作過程與實效進行綜合評估。貢獻力評價應當包括特色課程建設貢獻力、學校創新管理貢獻力、教育科研課題貢獻力、學校發展金點子貢獻力、特優項目貢獻力、師德楷模貢獻力等。

　　(三)評價方式的科學與有效

　　高品質學校管理評價應該既關注結果，又關注過程;既關注質量，又關注發展，注重靜態與動態相結合，定量與定性相結合，短時與長效相結合。特別注重以下三種科學、有效的評價方式，即過程性評價、多樣化評價、表現性評價。

　　過程性評價特別關注學校辦學思想的凝練過程，教育教學管理過程，課程開發與建設過程，治理體系的完善過程，學校“三風”建設過程，教學科研的實踐和研究過程，管理機制的建立健全過程等內容;特別關注班級建設過程，課堂教學過程，備課以及反思過程，校本研修過程，遵章守紀過程，崗位業績創造過程等。

　　多樣化評價是變傳統的上級評下級單一方式，為上評下、下評上、行政互評、教師互評、年級組互評、學生評、家長評等多種方式相結合的多樣化評價體系。表現性評價關注被評價者是“怎樣做的”，而不是“做了什么”;關注行為本身，而不是關注行為的結果。這里所說的表現性評價主要指向教師層面在學校管理活動中的真實表現的評價，主要是重大活動中的表現、課堂教學的表現、參與學校管理的表現等。

　　(四)評價主體的多元參與

　　高品質學校注重評價主體參與的廣泛性、多元化，建構立體、多維、開放、互動的評價網絡，充分調動政府主管部門、學校管理者、教師、學生、家長、社會和第三方評價機構的積極因素，發揮各自優勢，從不同維度、不同視角展開評估，既履行好評價主體的職責，又擺正作為被評對象時的角色定位。

　　由于評價主體的多元性，與學校教育密切相關的組織、個體充分參與到評價中來，形成了上下齊心、內外融通、相互促進、榮辱與共的發展生態，使學校治理的過程得到有效調控，治理的效益得到充分保障，也讓學校管理者和教師團隊永葆肌體健康和生命活力。通過以上四方面的著力，學校治理評價就發揮了評價的激揚、導向、提供新的智力支持的功能，評出了感情、評出了動力、評出了智慧。

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