摘要：對施工企業來說，工程項目在實施階段的成本管理和控制具有相當重要的作用，因為它是施工企業生存和發展的基礎和核心。在施工階段搞好成本控制，達到增收節支的目的是項目經營活動中更為重要的環節。本文從施工企業角度分析了現階段施工企業在項目成本管理中存在的問題，研究了施工企業如何按照工程項目施工準備、施工、竣工結算的實施順序，對項目進行成本管理和控制的方法。從而為施工企業建立現代項目成本管理制度提供參考，在企業的生產經營中起指導作用，以期取得較好的經濟效益。

　　關鍵詞：施工企業 項目 管理 成本 控制

　　Abstract: the construction enterprise that, in the implementation stage of the project cost management and control has important role, because it is a construction enterprise survival and development of the foundation and core. In the construction stage does well the cost control to achieve the purpose of increasing earnings is project management activities more important segment. This paper, from the perspective of the present stage of construction enterprise construction enterprise in project cost management, the problems in the construction enterprise how to study according to the engineering project preparation for construction, the construction and completion of settlement of the implementation of the order of the project cost management and control method. Thus for construction enterprise established the modern project cost management system to provide reference, in the enterprise production and management play a directive role, in order to get better economic benefits.

　　Keywords: construction enterprise project management cost control

　　隨著市場競爭的日益加劇，成本對施工企業生存的影響越來越重要，成本的管理與控制日益成為施工企業項目管理的重心。特別是近幾年來，隨著工程招投標工作的逐步規范化，工程概預算中的利潤空間被大大壓縮，而主要材料價格的上漲和人工費用開支的增大等剛性支出增加，靠工程項目自我消化的增支因素越來越多。技術的進步和發展同樣需要科學化的管理與之相配套適應，因此根據成本效益原則，對整個工程項目實行目標成本管理，在目標成本確定后實行施工全過程成本控制成為當務之急。

　　然而縱觀我國現行整個施工企業管理現狀和水平，項目管理者往往只注重現場管理,而忽視工程成本和利潤;企業也是以施工進度等現場管理情況對項目管理者進行考核,而不對成本進行考核.或者只重視施工圖預算的控制，而忽略實際施工當中的責任成本和內控成本，從而導致管理的粗放和失控，利潤空間增加不大或利潤空間被人為擠壓，導致最終的結果是利潤不能夠實現最大化，甚至導致虧損。而在企業的項目管理中,成本是核心.實行項目管理者收入與利潤、成本等指標掛鉤,并把利潤作為項目考核的主要指標,突出表現了責、權、利的統一.下面就施工企業如何在項目實施階段對實現項目的成本控制進行闡述.

　　一、施工企業在項目成本管理與控制中存在的問題分析

　　目前施工企業在項目成本管理存在的問題，主要表現在以下幾個方面：

　　1、缺乏成本目標控制體系

　　有效的成本管理必須有一個具體、準確的目標控制體系，以該目標體系為依據進行各項成本管理的活動，但現在大多數施工企業仍然沒有建立起成本目標控制體系。一方面，把目標成本停留在施工預算上，認為施工預算與施工圖預算的差額就是施工企業的經濟效益，但隨著建設單位紛紛壓低造價，施工企業獲利機會越來越小，從企業角度考慮成本預算已不能滿足追求利潤的目標。對于沒有企業定額的施工企業，只是把成本控制在施工圖預算內就沾沾自喜，這更會使企業造成嚴重損失。另一方面，成本預測預控目標過于粗放，沒有將成本控制目標具體化，各個層次和各個工種的成本控制目標并不明確，也使項目人員在進行成本控制時無從落實成本目標方向。

　　2、缺乏責權利相結合的激勵機制

　　成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調動。目前很多企業在項目管理過程中沒有形成完善的成本激勵機制，項目成本的好壞與項目經濟效益脫鉤、與管理和施工人員的經濟收益脫鉤，沒有很好地將責權利三者結合起來，賞罰不明，成本控制缺乏制度約束，使得項目施工人員在成本控制過程中的動力不足。

　　3、施工組織設計階段缺乏對成本控制的科學計劃

　　施工組織設計中施工準備，人員、機器設備的安排、調度和銜接等直接對成本控制產生影響，目前很多項目由于缺乏科學的計劃組織，施工階段普遍出現人員窩工、材料浪費、設備閑置現象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準備不足，邊修路邊進點的現象屢有發生，施工單位為保證工程進度，匆匆備料，材料進場后不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節約、獎懲措施不利，導致材料大量浪費。一些項目經理部對設備配置不作合理分析，希望設備越多越好、越先進越好，造成了設備資源的浪費。在設備使用中一些單位缺乏維修保養，導致設備完好率差、使用率低，增加了折舊費用和保管費用的支出。

　　4、管理人員缺乏先進的成本管理理論知識

　　完善的成本管理組織是現代企業進行現代化成本管理的必要條件，是企業生產經營活動順利進行的重要特征。搞好成本管理的關鍵是提高成本管理者的素質。目前，項目成本管理人員綜合素質不高，缺乏先進的成本管理理論知識，項目各級成本組織的目標和責任不明確，上下級成本管理組織聯系不緊密，下級成本管理組織不能很好地完成上級成本管理組織下達的任務，各部門之間的相互協調與配合也不夠默契。

　　針對我國施工企業在成本管理和控制過程中存在的普遍問題，針對我國現行施工企業的管理水平較低的現狀，如何來解決這些問題?有沒有最好的管理和控制方法與之相配套適應?

　　二、施工企業項目成本控制的有效途徑

　　施工項目成本控制的方法較多,其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手,堅持責、權、利相結合的原則,確保項目成本目標的實現.

　　1、 施工準備階段

　　要建立適應成本預測控制的流程機制。在項目投標報價階段，企業預算部門按照設計文件，國家及地方的有關定額和取費標準編制完備的施工圖預算，然后，在工程開工之初，項目部和公司再共同制定內控責任成本作為公司的成本控制依據，項目經理部根據公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標。由于項目部

　　此時并沒有真正實施控制成本，所以項目經理部嘗試在公司制定的責任成本的基礎上對項目成本進行再預測，制定項目自己的內控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基礎上再做出項目的經濟方案。在未考慮內控成本前的流程為：施工圖預算→內部預算。考慮確定內控成本后的新流程為：施工圖預算→內部預算→項目經濟方案。項目部在施工準備階段對施工方案進行經濟優化與決策，把技術與經濟有機的結合起來，堅持自己計算工程量，并與施工進度、計劃相結合，通過技術對比和效果評價最終制定出經濟合理、符合質量標準、安全可行、便于施工的經濟方案。

　　要落實成本指標分配，建立實現預算成本、責任成本、內控成本目標的管理網絡，實行目標成本分解，加強成本的事前控制。根據該工程項目的合同總額和計劃利潤指標，通過成本質量利潤預測分析，確定該項目的目標成本，并按成本控制計劃的指標要求，制定出先進、合理、切實可行的各種施工工序，在生產過程中所要支付的原材料、燃料動力、人工費等消耗定額和可變性費用支出的標準。根據已經確定的定額消耗指標，把可實現的目標成本按各工區、部門、班組分解成指標，下達到各個工區、部門。項目經理與其簽訂“包保合同”，落實各成本負責人職責，并做到能者上，庸者下，創效者多得，虧損者受罰實現工程的降耗創效。各工區、部門按照項目部下達的成本指標，根據各單位和分項工程的實際情況進行指標的第二次分解，將分指標再分解到本工區、本部門的工段、班組、機臺和個人。 這樣，就將目標成本指標控制工作具體化;即：項目部負責控制總成本預算;工區控制分指標;工段、機臺、個人控制小指標;人人都有控制指標，每個指標都有人員監控，形成一個“橫到邊，縱到底”的指標層層分解、層層落實、層層控制、層層考核的有機整體。

　　2、 施工階段

　　以項目經理的責任為中心,以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發生的成本費用進行對比,堅持開源節流的原則實施控制.工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費.按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制.

　　a.材料成本控制

　　包括材料用量控制和材料價格控制 ，建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制。由于材料成本是整個項目成本的主要環節，因此，項目經理應對材料成本予以足夠的重視。

　　(1)材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領料制度,規定責任部門,堅持節約原則,各班組只能在規定限額內分期、分批領用,如超出限額領料要分析原因,及時采取糾正措施.改進施工技術,使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料,在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎上,力求用價格低的材料代替價格高的材料,認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平,加強現場管理,合理堆放,減少搬運,降低堆放倉儲損耗.

　　(2)材料價格控制包括:買價控制,通過市場行情的調查研究,在保質保量的前提下貨比三家,擇優購料;運費控制,合理組織運輸,就近購料,選用最經濟的運輸方法,以降低運輸成本,考慮資金時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量和批次,盡可能降低材料儲備.

　　由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失控的情況。因此，項目材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，并積累系統詳實的市場信息，對材料價格的上升和下降有一定的預計和準備，以平衡成本支出，降低工程項目成本。

　　b.人工費控制

　　主要從用工數量方面進行控制:第一,根據勞動定額計算出定額用工量,并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5%～10%)承包給領工員或班組,進行包干控制;第二,要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平,合理進行勞動組織,減少和避免無效勞動,提高勞動效率,精減人員;第三,對技術含量較低的單位工程可分包給分包商,采取包干控制,降低工費.

　　施工企業(項目經理部)應選擇有一定施工經驗、技術嫻熟、人員素質強、管理水平好且有必要的人力、物力、財力的施工隊伍參加施工，減少窩工、返工帶來的浪費和損失。

　　對人工費的控制和結算應采用合同管理模式，“陽光”操作。合同工程量應盡量考慮詳細，合同單價應以修訂后的人工費消耗計劃為依據，并留有余地，其結算應以合同為準繩，按實際完成的工程量結算，合同外工程不能以點工來填補，也應以計量方式參照預算單價進行結算。

　　c.機械費控制

　　“工欲善其事，必先利其器”，施工機械是工程施工的武器，是工程進度的有力保證。合理、有效使用施工機械，是控制機械使用費的關鍵。要加強自由施工機械使用費和租用機械租賃費的控制，則應在滿足正常施工的同時盡可能減少施工中所消耗的機械臺班量，特別控制好“無功”臺班的消耗。合理組織、調配施工機械，提高其利用率和完好率。同時，加強現場設備的維修、保養工作，控制和降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的磨損或閑置;同時加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。在設備選型配套中,注意一機多用,加強機械設備的日常維護保養,保證機械的正常運行.合理安排機械設備與輔助人員的協調配合工作,提高機械生產效率,降低機械成本.

　　施工機械使用費主要包括油料、修理、人員工資及其他等費用，機料管理部門應分門別類的設置機械使用臺賬，實行單機單車核算與考核，努力控制與降低相關費用開支，保證和提高其完好率和利用率。油料費用的控制可以采用“油票制”進行集中管理，即機料管理部門首先根據施工機械使用情況測算油料消耗定額，然后據其工作情況(如工作臺班、行車里程等)辦理相關簽認手續核發油料進行加油，油料結算由財務部門根據已審核簽認的相關結算單據到供油單位定時結賬、付款，這樣可以在一定程度上控制和堵塞油料消耗漏洞，降低成本開支。在修理方面，平時應進行經常性的檢測、維修保養，定時進行大修，避免“超負荷”作業，以保證和提高其完好率和利用率，提高工作效率。在修理費用上，機械管理部門應加強內控管理，從嚴把關，嚴格審核和控制，杜絕“帶水”修理。

　　d.節約現場管理費

　　施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，此兩項費用的收益是根據項目施工任務的大小而定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支付主要由項目部自己來支配。

　　工程產品生產周期長，少則幾個月，多則三五年，其臨時設施的支出是一個不小的數字，一般來說應本著經濟適用的原則布置，同時應該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉使用的成品或半成品。對于現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡;二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進;三是建立QC小組，促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

　　3、 竣工交付使用及保修階段

　　應對竣工驗收過程發生的費用和保修費用進行控制.此時也是對項目全面的總結評價階段,應汲取經驗教訓,改進和完善決策水平,達到提高效益的目的,并及時反饋信息,調整相關的用工制度和材料、機械使用計劃,增強項目成員的責任心,提高管理水平.

　　工程完工后，項目經理部將轉向新的項目，應組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防工程竣工后，繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，并根據其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經理及有關人員進行獎勵。

　　三、結束語

　　總之，施工項目成本控制是一項復雜的系統工程。本篇講到的施工項目成本管理和控制，在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規模，不同的施工企業，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是施工企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。所以“增產節約，增收節支”是每一個施工企業的共同點，這就需要在實踐中，結合企業自身的特點，不斷地總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。

　　在當前激烈的市場競爭情況下,為了緩解任務開發的難度,改變“只見干活不見效益”的狀況,維持公司持續性快速發展,應堅持成本核算制度,堅持以效益為中心,最大限度地優化資源配置,增強企業的市場競爭能力,逐步提高企業的綜合實力和增效能力,最終走上質量效益型企業的發展道路.

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